Время чтения: 9 минут

Ситуация, когда два отдела в компании – маркетинга и продаж – находятся не в ладу, отнюдь не редка. Выручка падает, менеджеры по продажам сетуют на некачественные лиды, а маркетологи в свою очередь говорят о том, что продавцы плохо продают. Кто прав, кто виноват и самое главное – как подружить два отдела во благо бизнесу – об этом мы пообщались с экспертами.


Система коммуникации

Первое и, пожалуй, самое важное, что нужно сделать для эффективного взаимодействия отдела маркетинга и продаж — это организовать их регулярные встречи. Общение двух подразделений необходимо, чтобы все понимали текущую ситуацию. Какие маркетинговые активности сейчас в работе, какой результат они приносят, что необходимо скорректировать, какие цели стоят перед отделами и как они будут достигаться и т.д.

  01.png Денисова Алиса, маркетолог компании Raddy

Алгоритм выстраивания здоровых отношений между маркетингом и отделом продаж:

Коммуникации — регулярные, полные и в позитивном ключе, созидательном. 

Отдел маркетинга и продаж – это игроки одной команды, а не конкуренты внутри корпорации. Для полноценной работы менеджеров по продажам нужна полная информация от отдела маркетинга и погружение в стратегию. 

Результаты отдела продаж в свободном доступе для руководителя отдела маркетинга — важнейший ресурс для улучшения результатов компании. Если утром нет свежих цифр — тревожный звоночек, который аукнется достаточно больно. 

Тимлид, операционный директор или владелец ответственны за создание регламентов по взаимодействию отделов. Его прямая функция подружить две равноценные системы с помощью совещаний, плановых обучений и налаживанния общения. 


Что бывает, если так не работает:

  • Даже самый лучший менеджер не сможет продемонстрировать эффективность, если не будет получать от маркетинга новые офферы для клиентов. 

  • Маркетинг не в состоянии выстроить и откалибровать стратегию, без показателей работы отдела продаж. Всё, что происходит без адекватных показателей — тестирование гипотез. 

  • При отсутствии коммуникаций в команде (продуктивных и контролируемых) не будет развития.




Как часто стоит проводить встречи? Роман Горбачёв и его команда проводят планерки каждое утро.

02.png Роман Горбачёв — директор и основатель Логомашины
В Логомашине каждое утро мы проводим общую планёрку. На ней, помимо того, что каждый проговаривает свои задачи на день, руководители отдела продаж озвучивают, сколько лидов пришло за предыдущий день и с каких каналов. Соответственно, маркетологи каждый день слышат информацию о лидах, и могут применять её в работе.

В конце каждой недели мы проводим общую большую планёрку, где руководители продаж повторно фиксируют количество лидов. Маркетологи на этой встрече отчитываются, какие кампании были проведены. Полученную информацию можно сравнить, проанализировать. Помимо общих планёрок у нас есть еженедельные встречи только для маркетологов и продажников. На них они более детально обсуждают лиды: когда пришёл, откуда, где узнал. Поднимаются все вопросы, связанные с деталями, чтобы маркетологи лучше понимали ситуацию.

Ещё важно отметить: если маркетологи планируют активности, связанные со скидками, промокодами, то первые, помимо руководства, кто об этом должен узнать — продажники. На старте «Логомашины» были факапы, когда приходил клиент, говорил о скидке, а продажник не понимал, о чём идёт речь.




Однако, не все противоречия между маркетингом и продажами можно решить на уровне взаимодействия. Порой нужна помощь вышестоящих руководителей.

03.png Денис Родионов, руководитель digital агентства «Родионов консалтинг», бизнес-наставник
В одной компании директора по маркетингу и продажам были в жутких контрах. Даже сотрудникам отделов запрещалось между собой коммуницировать. А генеральный устранился от этой проблемы, говоря, «я делегировал это коллегам, пусть сами разбираются». Позитивный пример из другой компании – использование коротких совещаний с участием генерального по вопросам, которые не могут решиться без него.

Постановка общих целей

Как правило перед отделом маркетинга ставятся одни KPI, а перед отделом продаж – совсем другие. И корреляция между ними зачастую не ясна сотрудникам отдела. Конечно, об эффективном их достижении при таком раскладе говорить не приходится.

01.png Денисова Алиса, маркетолог компании Raddy
Вопрос о налаживании взаимодействия между маркетингом и продажами особенно актуален для молодых компаний, а также при выходе компаний на новые рынки. Наиболее часто проблемы возникают, по моему собственному опыту и опыту команды Raddy ввиду разбалансированности целей. Обычно отделу продаж ставится цель в цифрах: количество звонков, закрытых сделок. У отдела маркетинга стандартная цель — привести больше лидов для обработки отделом продаж. Но лиды есть, сделки есть, а вот проблема возникает, когда клиенты не возвращаются и теряются после завершения воронки.



Какие KPI могут быть введены для анализа эффективности обоих отделов? Например, SQL (Sales Qualified Lead). Это не просто приведенный маркетингом лид, но лид, отмеченный отделом продаж как целевой. Если разработать бонусную систему для обоих отделов, опираясь на этот и подобные ему KPI, маркетологам будет важно привести как можно больше квалифицированных лидов. А продажникам, в свою очередь, обработать их и продвинуть дальше по воронке продаж. В результате оба отдела имеют одну цель и эта цель работает на развитие всего бизнеса.
04.png Банникова Марина Владимировна, руководитель бюро маркетинга и рекламы АО "ИЦ "Буревестник"

Качественное взаимодействие подразделений маркетинга и продаж лежит в плоскости одинакового понимания общих целей и результата. Поэтому принципиально важным считаю перекрестное планирование работы с привлечением сотрудников и руководителей обоих подразделений. Это помогает координации действий. 

Также для лучшего понимания ситуации линейными специалистами хорошо работают "мини-сессии", на которых руководителям необходимо объяснить вклад каждого участника процесса/проекта в общий результат. Благодаря им общий план работы должен быть более жизнеспособным, так как акцептирован и понят в большей или меньшей степени сотрудниками подразделений. Есть, конечно, тяжелые варианты взаимоотношений, часто возникающие в организациях с "традиционным" менеджментом, где во главу угла ставятся продажи или в предприятиях малого и микробизнеса. 

К примеру, компании необходимо внедрить CRM, маркетинг настаивает на программинге и внедрении, отдел продаж категорически против и психологически, и физически не готовы делиться информацией или дублировать данные в CRM, а затем в программу учета. Что делать? В этом случае помогут положение о совместном проекте, приказы за подписью директора о сроках его реализации, штатная структура проекта также за подписью, приказ о необходимых результатах проекта. В этом случае сотрудникам придется находить точки соприкосновения друг с другом для того, чтобы выполнить условия, указанные руководством компании. Безусловно, необходимо говорить о том, что сроки, цели и результаты в приказах должны быть адекватными и выполнимыми, а цели поставлены по системе SMART.




Работа «по обмену»

Чтобы два отдела начали наконец работать сообща и более эффективно, Дарья Габдуллина использовала интересный подход.


05.png Габдуллина Дарья Дмитриевна, основательница агентства PROДвигай

Долгие бессонные ночи проводит каждый маркетолог в поисках идеального, или хотя бы немного действенного способа для корреляции маркетингового отдела с продажным. На практике часто это выглядит так: продажники кричат о том, что рекламщики занимаются ерундой, а вторые отвечают, что у продажников нет никакой структуры. Подружить два отдела в одной из подопечных компаний мне помогла серьёзная стратегия и хитрый подход, без него никуда. 

В первую очередь, стоит помнить, что никак нельзя оценивать взаимодействие этих отделов, а значит и конечный результат их работ, пока не проведена аналитика того, что имеется в начале. Важно провести глубокий анализ работы всех систем и до старта «дружбы» отделов устранить слабые стороны: безжалостно уволить сотрудников, тянущих компанию вниз, внедрить системы мониторинга за всем, что важно, следить за процессами, в конце концов.

Когда все улажено, можно приступать к созданию благоприятной атмосферы для работы подразделений. Самые простые правила, которые помогли мне: в первую очередь я пригласила на маркетинговую встречу ВСЕХ продажников. У каждого было слово, никто не остался незамеченным. Теперь отдел продаж лишился своего главного козыря – они больше не могли сказать, что маркетологи занимаются ерундой, потому как сами принимали участие в обсуждении, подтверждали установленный KPI и в общем были максимально вовлечены в процесс.

Как же приструнили маркетологов? Отправили их на два дня в отдел продаж. :)

Такого потока обоюдного креатива НИКТО не ожидал! Маркетологи наперебой предлагали скрипты продаж, варианты общения по телефону, меняли акции, которые сами выдумывали. Продажники на месте объясняли, почему та или иная акция трудна для восприятия и в целом это было ужасающе прекрасно – сотрудники получили максимум профита, совершенно неожиданного.

Результат эксперимента – игра вдолгую, полностью измененная стратегия, идеально подходящая двум отделам и работающая лучше любой другой.

Мой совет – меняйте людей местами! Отделы, зависящие от других, могут предложить существенные и правильные изменения, которые послужат во благо всей компании!




Маркетинг и продажи, которые не конфликтуют, а работают сообща, приносят компании гораздо больше прибыли. Это подтверждает и исследование

  • рост бизнеса стремительнее на 5,4%;

  • на 38% сделок больше закрывается;

  • на 36% меньше отток клиентов.

Подружите отделы: наладьте систему коммуникации – регулярные встречи, на которых вы будете обсуждать все текущие вопросы. Разработайте план с общими целями, актуальными, понятными и достижимыми для обоих отделов. Автоматизируйте всё, что возможно автоматизировать, позволив сотрудникам сосредоточиться на достижении целей.







Оцените статью
Поделитесь с друзьями
Содержание: